Ebene 4: System- & Organisationskompetenzen

Die System- und Organisationskompetenz baut auf die vorangegangenen Ebenen, insbesondere auf „Systemische Kompetenzen“ auf. Diese Fähigkeiten haben natürlich vor allem das Ziel Wirksamkeit in sozialen Systemen zu entwickeln. Das betrifft insbesondere das Phänomen Führung. Führung ist eine soziale Interaktion, dementsprechend sind soziale Metakompetenzen von besonderer Bedeutung, doch sie finden üblicherweise auch im Kontext von sozialen Organisationen statt. Wir wollen der Einfachheit halber, diese Kompetenzen vor dem Hintergrund von ökonomischen Organisationen, also Unternehmen zu untersuchen. Organisationen sind Gebilde, die einem Zweck dienen. Der altgriechische Begriff órganon, der „Werkzeug“ bedeutet, zeigt das. Dabei können unterschiedliche Subsysteme in Organisationen unterschieden werden. Im Rahmen einer Organisation kann man ein soziales Subsystem, das die Kommunikation der beteiligten Entitäten (Menschen) umfasst, ein technisches Subsystem und ein kulturelles Subsystem unterscheiden. Im Rahmen der Arbeit mit Organisationen ist es ratsam, festzulegen, auf welcher Ebene man jeweils agiert.

Es ist hier nicht unser Ziel den weiten Bereich der Organisation abzudecken. Für uns ist hier nur relevant zu beschreiben, wie Individuen innerhalb dieser Systeme im Rahmen einer einzigen spezielle Operation „besser“ werden, nämlich im Bereich der Führung. Dazu muss man ein entsprechendes Verständnis von dem haben, was wir „Organisation“ nennen und die Fähigkeit in solchen Organisationen Wirkung zu entfalten.

Organisationsanalyse

Den ersten Teil dieser Anforderung deckt eine Fähigkeit ab, die wir Systemanalyse nennen. Es ist nichts anders, als die Kompetenz Organisationen zu „verstehen“ und setzt direkt auf der Analysefähigkeit auf, die wir zu den kognitiven Metakompetenzen zählen. Sie ist eine spezielle Anwendung dieser Kompetenzen auf das System „Organisation“. Jede Art von Spezialisierung ist auch eine Einschränkung. Trotzdem ist das Feld der Organisationsanalyse extrem weit. Schon die Kriterien nach denen man hier unterscheiden und kategorisieren kann sind mannigfaltig und wir haben hier nicht ansatzweise die Möglichkeit das Thema auch nur annähernd abschließend zu behandeln. Die Fähigkeit multiperspektivisch zu agieren hilft hier. Wir können uns die Organisationsstruktur ansehen, dabei können wir in Aufbau- und Ablauforganisation, also eher statische und eher dynamische Aspekte unterscheiden. Wir können kulturelle Aspekte analysieren und auch hier die Symbolik, Repräsentation und strukturierte Kommunikation, sowie andere sichtbare Teile den tatsächlich gelebten bzw. subjektiv empfundenen Ausdrücken von Unternehmenskultur gegenübergestellt werden. Hier finden wir schon viele qualitative Kriterien. Im Bereich der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden und Führungskräften und natürlich auch im bei der Kundenzufriedenheit befinden wir uns dann Großteils in schwerer direkt messbaren Aspekten, also in Qualitäten. Diese sind erfahrungsgemäß im Umfeld von Unternehmen, in denen ein klares Primat von Quantitäten herrscht, sehr unbeliebt. Das zielt direkt auf das Kernthema dieses Buches. In dem es um fast ausschließlich um Qualitäten geht, die sich aber gerade in Unternehmen schlussendlich in ökonomischen Quantitäten äußern. Die Qualität von Führungskräften, in unserer Idee die Entwicklung von Persönlichkeit, dargestellt in den unterschiedlichen Bereichen des Metakompetenzmodells, wirkt sich massiv auf den langfristigen ökonomischen Erfolg aus. Wir hoffen, dass wir das bisher schlüssig dargestellt haben.

Zweifellos profitieren nicht nur ökonomisch ausgerichtete Organisationen von Menschen mit entwickelten Persönlichkeiten. In diesen hierarchisch organisierten sozialen Systemen ist das Prinzip der Führung aber auch formalisiert. Selbstverständlich finden wir Führung in allen Bereichen des menschlichen Lebens und nicht nur für Führungskräfte ist eine entsprechende Persönlichkeit von Vorteil, aber gerade hier werden besonders viele Aspekte des Metakompetenzmodells bedeutsam. Führungskräfte sind in vielen Feldern Multiplikatoren. Sie sind auch Vorbilder oder sollten es sein. Auf der Unternehmensebene wird auch das volle Ausmaß der Problematik die wir am Beginn des Kapitels über das Metakompetenzmodell angesprochen haben. Aus zahlreichen Untersuchungen und Reports wissen wir, dass wir ein massives Defizit von guter Führung erleben. Natürlich ist für eine solche Fragestellung relevant, was wir unter „guter“ Führung verstehen. Wir glauben, dass gute Führung das Maß am Beitrag zur Zielerreichung der Organisation unter Nebenbedingungen ist.

Was bedeutet das?

Führung im Sinne von Menschenführung nach der Definition von Oswald Neuberger (2002) eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme einer Person auf das Verhalten anderer Personen. Daraus ergeben sich zahlreiche Verbindungen zu bereits diskutierten Teilen des Metakompetenzmodells. Führung ist also eine soziale Interaktion findet also zwischen mindestens zwei Personen statt, wobei eine Seite führt und die andere geführt wird. Geführt wird in Richtung eins definierten Ziels. Deshalb auch die Wichtigkeit der sozialen Kompetenzen sowie der Ziel- und Zukunftskompetenzen. Damit nun von Führenden wirksam Einfluss auf das verhalten von geführten genommen werden kann, benötigt man eine Ressource die wir Macht nennen. Damit hätten wir alle Zutaten für Führung beisammen. Dem Bereich der Macht widmen wir den nächsten Abschnitt über Machtkompetenz. Woran kann man nun die Qualität von Führung festmachen, also was macht „gute“ Führung aus? Die Arbeitsleistung der Geführten ist dabei die relevante Ressource. Diese soll so eingesetzt werden, dass sie einen optimalen Beitrag zur Zielerreichung leisten. Selbstverständlich ist das eine ziemlich abstrakte Größe und leider haben wir in zahlreichen Unternehmen eine viel zu enge Auslegung erlebt.

Magelndes Verständnis von Zusammenhängen und kurzfristige persönliche Ziele schaden Unternehmen

In einem großen österreichischen Unternehmen wurde beispielsweise der Bereich des Kundendienstes als „nicht erfolgsrelevant“ eingestuft. Schließlich produzierte diese Abteilung nur Kosten und keinen (direkten) Ertrag. Die Idee, dass schlechter Kundenservice, sich mittelfristig nicht negativ auf das Ergebnis des Unternehmens auswirkt, darf getrost bezweifelt werden. Sinkt dann das Unternehmensergebnis, wird dann aber nicht den Fehlentscheidungen in diesem Bereich zugeschrieben, sondern selbstverständlich Einflussfaktoren die extern verortet werden, also außerhalb der Kontrolle, dieser ziemlich schlechten Führungskräften. Ähnliches kennen wir von zahlreichen Unternehmen, die in Bereichen sparen, die kurzfristig wenig ergebniswirksam sind, aber die positive Entwicklung nachhaltig schädigen. Gerade im Unternehmensumfeld, führen solche Maßnahmen, bei entsprechender Publizität zu kurzfristigen Steigerungen der Aktienkurse, was einerseits im Interesse der Shareholder ist, andererseits auch jener Manager, die diese Entscheidungen treffen, die ebenfalls oft Anteile als Aktienkapital halten. In einigen Fällen, in denen sich Bonuszahlungen von Managern am Aktienkurs orientieren ist das ein probates Mittel um sehr einfach und schnell, das Ziel zu erreichen, das für die Bonuszahlung anvisiert wird. Langfristig verursachen solche sehr kurzfristig orientierten Handlungen Schäden für das Unternehmen in dessen Interesse die Manager handeln. In international agierenden Konzernen können solche Vorgehensweise auch in den jeweiligen lokalen Niederlassungen beobachtet werden. Gerade in wenig prestigeträchtigen, kleineren Niederlassungen sind Manager, die für eine verhältnismäßig kurze Zeit bestellt sind hoch interessiert, wenn sie gute Ergebnisse präsentieren können. Diese werden auf Kosten von massiven Ressourcenschädigung erreicht. All das sind die Folgen von unterschiedlichen individuellen Zielsetzungen angestellter Manager und dem eigentlichen, üblicherweise langfristiger Unternehmensziele, also das Gegenteil von Nachhaltigkeit. Solche destruktiven Dynamiken sind aber nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Sie resultieren aus mangelhaften Erfolgsmessungen, die sehr kurzfristig und rein ökonomisch angelegt sind und die kaum in der Lage sind strukturelle Veränderungen abzubilden, sei es die Förderung oder die Zerstörung von Ressourcen. Womit wir bei der relevantesten Nebenbedingung sind, die in unserer Definition wichtig ist, nämlich die Veränderung der langfristigen Ressourcen, also die Nachhaltigkeit des Führungsverhaltens.

Gute Führung beachtet nicht nur die Erreichung der gesetzten Ziele, sondern berücksichtigt auch den Bestand der Ressourcen. Gerade Ressourcen in Bereich Humankapital sind aber sehr schwierig zu quantifizieren. Humankapital ist das Leistungspotential des vorhandenen Personals. In Deutschland wurde der begriff „Humankapital“ zum „Unwort des Jahres 2004“ gewählt. Das entspricht einer aus unserer Sicht sehr interessanten negativen Konnotation des Begriffes Kapital, ähnlich wie sie bei dem begriff Macht auftritt. Dass die Leistungsfähigkeit von Menschen in Unternehmen relevant ist kann wohl außer Streit gestellt werden. In einer sehr eingeschränkten Sicht wird in Erwerbsarbeitsverhältnissen Leistung gegen Geld getauscht. Das es bei solchen Beziehungen tatsächlich um weit mehr geht und Menschen eben nicht (nur) für Geld arbeiten, ist ebenso evident. Menschliche Leistungsfähigkeit ist also unbestreitbar ein Produktionsmittel und somit selbstverständlich „Kapital“. Die eigentliche Frage ist lediglich wie Unternehmen mit diesem Potenzial umgehen. Gute Führung vermehrt in allen Fällen, außer in Extremsituationen (Krisen, Kriege usw.), Humankapital. Während aber der Zuwachs von Sach- und Finanzkapital, das einigermaßen leicht quantitativ in Geldwert bestimmt werden kann und das in Bilanzen bzw. Gewinn- und Verlustrechungen ausgewiesen werden kann, findet sich das Humankapital aber nicht in den Geschäftsberichten. Ausfälle durch Kündigungen, Burn-Out oder durch „Dienst nach Vorschrift“ verursachen ökonomische Schäden in immensem Ausmaß, wie zahlreiche Studien zeigen. Je schwieriger Personen in Organisationen zu ersetzen sind, umso höher der Schaden den eine Reduktion der Leistung, durch welche Ursachen auch immer verursacht. Der Hauptgrund für solche Verluste ist schlechte Führung.

Machtkompetenz

Macht ist unabdingbar für Führung. Macht ist ein Wirksamkeitspotenzial und üblicherweise in unterschiedlichen Kontexten emotional ebenfalls sehr unterschiedlich konnotiert. Während das Wort in manchen Kontexten, beispielsweise ökonomisch orientierten Bereichen (Unternehmen) oder der Politik, durchaus einen positiven Klang hat, ist dies in sozial orientierten Kontexten meist nicht der Fall. Das kann in beiden Bereichen unterschiedlich problematisch werden. Machtkompetenz also der „richtige“ Einsatz von Machtmitteln hat, wie so vieles, zwei Extremausprägungen, die in diesen unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen sichtbar werden. Im ersten Bereich kommt es zu oft übermäßigem Einsatz von Machtmittel, diese werden sehr direkt angewandt und oft ist Macht hier ein Selbstzweck, die nicht dem eigentlichen und kommunizierten Ziel dient. Es ist Macht um der Mächtigkeit willen und sie hat oft demonstrativen Charakter.

Grundsätzlich ist Macht ein Potenzial. Macht per se ich weder gut noch böse und hat somit keinen ethischen Aspekt. Lediglich die konkrete Machtausübung kann solchen Bewertungen unterliegen. Insofern ist eine emotionale Bewertung des Begriffes Macht nicht sehr sinnvoll und weist eher auf persönliche Erfahrungen mit Machtge- oder -missbrauch hin. Der Definition von Macht von Neuberger im vorherigen Abschnitt stellen wir eine weitere zur Seite, nämlich jene des Soziologen Max Weber der meint, dass Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht. Hier wird eine Diskrepanz deutlich, auf der auch die unterschiedliche Konnotation beruht. In der Definition von Weber wird Machtgebrauch mit Zwang gleichgesetzt. Niemand mag Zwang und damit kann man davon ausgehen, dass eine Unterwerfung unter den Willen von Mächtigen jedenfalls unangenehm ist, selbst wenn sie legitim ausgeübt wird. Doch das ist ein Irrtum bzw. eine zu eingeschränkte Betrachtungsweise. Wir sind laufend Zwangen unterworfen, die wir nicht als solche verstehen. Wir haben die entsprechenden Normen und Regeln so verinnerlicht, dass wir uns ihnen freiwillig beugen. Wir sind in Machtstrukturen eingebunden die uns vergessen lassen mit welchen Ketten wir gefesselt sind. Um einige weitere Widersprüche zu Webers Machtdefinition aufzuzeigen, müssen wir uns bewusst machen, was alles in den Bereich von Macht fällt und worauf sie beruht. Der erste Gedanke den wir in Bezug auf Macht haben, ist wohl jene, die auf einer Form der Bestrafung beruht, die eine Nichtbefolgung von Normen, Regeln, Befehlen und anderen Vorgaben zur Folge hat. Wir sprechen hier von Bestrafungsmacht. Tatsächlich ist in den meisten dieser Fälle entsprechender Widerstand mit Sanktionen bedroht. Das unterscheidet übrigens eine Bitte von einer Forderung. Entspreche ich einer echten Bitte nicht, hat dies üblicherweise keine Sanktionen zur Folge. Bin ich mit einer Forderung konfrontiert liegt die Sache anders. Sie werden bemerken, dass echte Bitte eher selten sind und wir sehr oft mit getarnten Forderungen konfrontiert sind. Natürlich wird die Ablehnung einer scheinbaren Bitte nicht direkt mit einer Sanktion belegt, sondern die „Strafe“ ist subtiler. Vielleicht wird sie in Form von Liebesentzug oder passiv-agressiv, also durch Unterlassung von Unterstützung geahndet. Die „Bitte“ einer Führungskraft eine Aufgabe zu erledigen, ist tatsächlich sehr selten eine echte Bitte. Trotzdem sind die emotionalen Folgen die Machtunterworfene durch Machtgebrauch höchst unterschiedlich.

Denken wir nur an eines der wichtigsten und effektivsten Manipulationsmittel, die es gibt, Sympathie. Wenn uns jemand den wir mögen, bitten etwas zu tun erleben wir das völlig anders, auch wenn es sich bei dieser Person um jemanden handelt, der formale Macht über uns besitzt, als wenn wir es mit derselben Forderung von jemand zu tun haben, den wir weniger Sympathie entgegenbringen. Das gleiche gilt für das Maß an Sinnhaftigkeit, das wir der angeordneten Tätigkeit zumessen. Wir werden im Falle hoher Sympathie und hoher empfundener Sinnhaftigkeit, wohl sehr wenig „Widerstand“ empfinden, ja sogar die Aufgabe freiwillig erfüllen. Das ist das Prinzip charismatischer Führung. Charismatische Menschen sind mächtig, jedoch weniger im Weber’schen Sinn, da ja Machtunterworfene hier die von der Führungskraft gewünschten Handlungen aus eigenem Wunsch erbringen, es also kein Widerstreben gibt. Tatsächlich müssen gute Führungskräfte sehr selten und in wesentlich geringerem Masse, Widerstände überwinden, was auch zu einer deutlich angenehmeren Arbeitsatmosphäre und höhere Arbeitszufriedenheit bei den machtunterworfenen zur Folge hat, da der empfundene Zwang sehr viel seltener als solcher wahrgenommen wird. Dabei ist es wichtig die Führungsleistung im Kontext zu betrachten. Wir alle kennen „Schönwetterkapitäne“. Unter guten Kontextbedingungen ist es einigermaßen leicht auf Machtausübung zu verzichten. Die Spreu trennt sich erst im Fall von schwerer See vom Weizen. Gute Führungskräfte können solche schlechten Kontextbedingungen in hohem Maße und länger auszugleichen und hohe Arbeitsmoral auch in Krisen aufrechterhalten, wenn auch nicht für immer. Es geht also nicht um die Anwendung oder Nichtanwendung von Machtmittel, sondern um die Art der Machtmittel und deren Anwendungen. Genau das ist es was wir hier als Machtkompetenz verstehen. Personen mit dieser Kompetenz können auf das gesamte Spektrum der Möglichkeiten zugreifen und kontextspezifisch einsetzen. Für die Quantität des Machtgebrauchs gilt die Generalklausel: „So wenig wie möglich, soviel wie nötig.“. Albert Martin liefert uns in seinem Buch „Organizational Behaviour - Verhalten in Organisationen“ aus dem Jahr 2003 eine Auflistung von Quellen von Macht:

• Belohnungsmacht
• Bestrafungsmacht
• Legitimationsmacht
  • Formal
  • auf Reziprozitätsnormen beruhend (Schuld)
  • auf Gerechtigkeitsnormen beruhend
  • auf Verantwortungsnormen beruhend
• Experten- /Informationsmacht
• Identifikationsmacht

Gerade der Bereich der Legitimationsmacht ist die Aufzählung nicht abschließend, wie aus unserem vorherigen Beispiel hervorgeht und sie ist natürlich auch nicht trennscharf. Macht setzt sich meist aus unterschiedlichen Quellen zusammen.